100页万科深度报告探路nbsp

本文来源：广发证券房地产研究小组

1、万科战略转型方向：围绕客户和资产两条主线

年既是万科新的十年发展的起始年，也是公司的转型元年。作为中国地产行业的龙头，在住宅地产行业进入白银时代之后，万科逐渐摸索出了适合于自身的转型道路，即在未来十年，在主业做好“三好住宅”的基础上，围绕“城市配套服务商”进行转型。转型的整体思路，则是紧紧抓住“客户”和“资产”两条主线，依托万科对不动产开发运营的经验和能力，为客户提供全方位的、全生命周期的、基于不动产资产的增值服务。

一个容易被忽视但十分重要的细节是，万科在年5月发布了新的公司logo。旧的logo是由四个红色的V字构成，四个V字不同的朝向，赋予万科期盼无限可能的生活空间的含义，logo下方的文字口号是“让建筑赞美生命”，在一定程度上强调了万科的住宅开发业务。而新的logo采用无图形、中英文字为主的设计，既与国际接轨、体现公司国际化的发展方向，也在一定程度上反映公司转型多元控股集团的预期，线条更柔显得包容性更强，logo下方的文字口号变为“赞美生命，共筑城市”，与万科向城市配套服务商的转型理念相吻合。

关于未来的业务主线上，我们将具体以万科潜在发展的四大业务板块为研究对象，分析比较国内行业现状、海外实践案例和万科运作情况，试图拼出万科十年之后的发展图景，除“三好住宅”（万科家）外，物业管理（住宅地产资产，为业主提供资产增值服务）、物流地产（工业地产资产，为商业伙伴提供综合物流服务）、万科云、万科驿（共享经济的地产实践）和营地教育（综合营地资产，为孩子提供优质素质教育服务）都是我们重点的研究对象。

2、物业管理：注重品质，优势显著

2.1、物业管理行业概述——蓝海中的巨大机遇，领先企业整合预期强烈

截至年末，全国物业管理面积估计约为亿平米，总体市场规模增至亿元。尽管我国物业服务市场规模巨大并且发展空间广阔，但是整个行业面临着诸多问题。虽然我国有超过7万家的物业管理公司，然而其中至少有85%是地产开发商的物业子公司、10%由房管站转制、独立的第三方物业管理公司占比仅为5%。自然地，开发商会将自己开发的小区交给自己的物业管理子公司进行管理，这部分占比高达70%，其他物业管理公司很难介入这些物业项目。因而大多数小区物业服务标准、价格、管理水平缺乏有效的竞争，服务质量很难得到保证和改善，业主不缴纳或拖欠物业管理服务费的现象普遍存在。目前，我国物业管理服务费欠缴率大约在15%-20%，有的小区甚至高达50%以上。从这个角度看，我们认为，未来我国物业管理服务行业存在很大的整合需求，服务品质好、团队素质高、资金优势明显的物业管理公司将会取得领先优势，并且通过整合（以外延式扩张为主），也将会提高被整合小区整体的物业服务质量，并在一定程度上解决物业管理费拖欠的问题，提升物业管理公司的财务状况。

2.2、万科物业——内生与外延并重，提升业主的物业价值是核心竞争力

万科物业发展有限公司成立于年1月。受索尼公司售后服务理念的启示，万科物业成立之初是作为以地产售后服务为目的的，此后经过30余年不断的规范化运作，目前已经发展成为全国最大的物业管理公司之一。截至年末，万科物业已经进驻中国大陆61个大中城市，服务的住宅、写字楼、商业、政府公共物业项目个，管理物业面积超过1亿平米（其中，合同管理面积万平米），管理客户资产达到1.2万亿元。住宅物业方面，万科物业已经覆盖中国65万户家庭，居民人口数超过万人。年，万科物业营业收入41.25亿元，净利润2.99亿元，净利润率7.25%，累计物业费收缴率高达96.11%。

年是万科物业的“标杆打造年”，启动物业市场化、引入合伙人机制、并打造10个合作标杆，目标新增外部管理项目面积万平米；年是“市场扩张年”，目标新增外部管理项目面积1.2亿平米，同时物业员工开始变为创业者；年将是“系统自生长年”，目标新增外部项目规模进一步升至2亿平米。据此测算，叠加万科内生的地产竣工面积，到年末，万科物业合同管理面积将超过5亿平米。

物业管理公司在业务扩张的过程中，主要可以分为两大类。第一类是承接新开发的项目小区的物业管理，项目的开发商可能自己没有能力进行物业管理，那么，引入品牌物业管理公司，一方面可以使得项目对客户有更大的吸引力，另一方面也相当于解决了房屋售后服务的问题。对于规模较小的地产开发商而言，跨地域开发的地产项目完成销售竣工之后，通常没有能力进行跨地域的物业管理，对于中小地产开发商而言，搭建跨地域的完善的物业管理体系成本既高且时间会很漫长，这个时候万科物业就可以与之合作，将业已成熟的管理系统迅速铺开，让物业服务的平方更简单，万科物业与首创置业的合作即使如此。

第二类则是已经有其他物业管理公司进驻的项目小区。对于这类小区，传统的扩张方式通常是发起价格战，压低合同签订的物业管理收费价格，从而取代原先的管理者，获取小区和业主资源。我们认为，上述传统形式的扩张方法有两个主要的弊端，第一，价格战会降低物业管理行业的整体利润率水平，这也是行业的现状，而作为一个服务行业，利润率的持续下降也势必会影响服务质量；第二，新的管理者强势进入，而旧的管理者被迫退出，容易引发新、旧管理者的敌对情绪，对新的管理者的经营将造成一定的麻烦和困扰。

无论是第一类还是第二类的业务扩张，万科物业都是以“睿服务”，作为接受其他开发商或物业管理公司业务最直接的工具。“睿服务”FIT模型技术系统是万科物业花费四年多时间在移动互联网技术基础上架构起来的。这套系统包括针对设备的远程监控系统（EBA系统）、针对业主的“住这儿”APP、针对物业管理员工的“助这儿”APP、以及大后台“睿平台”。通过“睿服务”系统，万科物业可以最大程度整合社区资源，目标是让所有项目有经纬度、所有设备有身份证、所有岗位有







































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